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    乐虎国际平台_乐虎国际e68_乐虎国际lehu805

    发布时间:2019-08-26 13:18

    什么是审核的有效性?审核的有效性不等于体系运行有效性的全部。成功的审核是客观公正地进行审核发现,并有效地利用审核发现不断地改进体系和运行的绩效。

    无论是内审员还是外审员,都建议收藏学习本文。



    1



    有效开展审核的2个条件

      

       第1条:你对所审核领域的专业活动是明白的。

  • 如果对你所审核的活动、过程、产品或服务一无所知,提供再详细的检查表也无法提高审核有效性,因为你除了照着检查表念问题不敢有任何延伸的提问,因合格的审核员应对即将审核的领域应熟悉了解。


  •      第2条:你已是一个成熟的审核员(至少不是一个吹毛求疵的人)

  • 不吹毛求疵,绝不是说审核走过场、差不多就行了的观点。而是要始终坚持“有效性”的审核观念。


  • 例如,对于ISO9001的内审,某工位未制定作业指导书,就以此开不符合项就有些牵强。应基于风险的思维继续审核以确认以下问题:

    ①该工序是否简单?

    ②是否是非重要工序?

    ③员工是否清楚如何操作?

    ④该工序是否从未出现过质量问题(可查询制程异常清单等)。


  • 如果以上4个问题的答案均为“是”,则不建议开不符合项。别担心不妥,对于只有1~2个步骤的简单工序,就算编一个文件挂在那里,也不见得能提高什么,而且还会让被审核方认为你是一个过于较真的人。


  • 注:以上“作业指导书”的问题对于IATF16949:2016的内审不适用,因为IATF16949:2016要求为每一个工序制定标准作业指导书,见8.5.1.2。它要求员工不仅会操作,而且要保证每一个员工在该工序的作业都是标准化、一致性的。


  • 但对于使用”已过校准有效期“的量具检验产品是一定要开不符合项的,这就存在将潜在的不合格产品交付给客户的风险。如果抽到的所有量具过期或未校准,那就是严重的不符合项了。


  • 2



    审核清单


       一阶段审核清单


  • 顾客资料:包括汽车顾客清单、汽车顾客特殊要求清单、与顾客签订的合同/协议等以及合同或协议的评审、连续12个月的订单;

  • 体系策划:过程控制清单、过程矩阵图、过程关系图、风险控制方案、程序文件清单、手册、记录清单;

  • 内部审核:包括体系审核、所有涉及到汽车产品制造的过程审核、所有汽车产品的产品审核;如内审方案、年度计划、审核计划、审核报告等;

  • 管理评审:评审计划、评审报告等;

  • 过程绩效指标:连续12个月的绩效指标统计及趋势,包括业务计划中规定内容、质量目标、质量成本分析、过程指标;

  • 与顾客有关的绩效:顾客抱怨/投诉/退货处理资料(汇总表、登记表、8D报告/PPM指标及趋势、超额运费等)、顾客满意度评价;

  • 与供方有关的绩效:供方的PPM指标及趋势、超额运费等;

  • 汽车产品标准、顾客图纸、APQP资料、对产品的顾客确认记录/第三方检测报告等。

  •    二阶段审核清单

    1、管理层

  • 公司内外部环境因素分析:SWOT分析(竞争对手、行业标杆等)、宏观因素分析(政治、经济、文化等)、微观分析(行业、产品结构/定位、发展趋势等);

  • 企业风险分析:产品安全、生产安全、环保、财务、设计、制造、供应、行业等;

  • 公司战略:未来3~5年的公司总体战略规划及目标,战略展开(职能战略)及战略目标展开;

  • 年度业务计划/经营计划制订及统计:按照公司总体战略目标制订本年度公司级业务计划并落实到各部门,建立公司各部门的KPI指标,按规定周期收集和统计目标达成结果并进行趋势分析,提出改进措施。需提交连续12个月的统计结果。业务计划包括每个顾客及供应商的业绩监控、质量成本、质量目标、经营性指标、管理性指标、过程指标等。

  • 管理评审:管理评审计划→各部门汇报资料汇总→管理评审会议签到→管理评审报告→持续改进计划→实施结果;

  • 体系审核:内部审核实施计划→审核实施记录→体系审核报告→不符合项报告(含原因分析、纠正措施及验证)→不符合项分布表→首/末次会议签到表;

  • 过程审核:过程审核年度计划→过程审核实施计划→审核实施记录→过程审核报告→不符合项报告(含原因分析、纠正措施及验证)→不符合汇总表→首/末次会议签到表;

  • 产品审核:产品审核年度计划→产品审核实施计划→实施记录(含:全尺寸报告、各项功能和性能实验报告、材料报告)→产品审核报告;

  • 2、 生产

  • 生产计划:客户订单/销售计划→制造可行性评审→生产计划→生产指令→生产统计;包括产能分析;

  • 生产工艺管理:作业准备验证(首检)、工艺参数监控记录(如生产不负责则由质量负责);

  • 生产过程控制:交接班记录、生产动态记录(设备维修、模具/工装维修、刀具/工具更换、产品更换、物料更换等);

  • 现场管理:区域划分(生产区、合格区、来料放置区、待检区、不合格区、发货区、通道等)、产品标识、现场应保持干净整洁;

  • 3、设备

  • 台帐→设备卡→年度保养计划→保养记录→日常点检记录→维修记录→绩效指标统计;满足预测性维修要求;

  • 新设备或大修后→设备验收记录→台账→设备履历;

  • 设备标识:环境保护设备/安全防护设备/关键设备的标识及状态标识(待修、停用、正常等);

  • 特种设备管理:清单、备案资料、年检记录;包括:行车、叉车、电梯、压力容器、锅炉等。

  • 4、工装

  • 新工装:开发计划→工装设计(图纸、标准等)→采购订单/自制计划→验收单(检验记录等)→台帐

  • 日常管理:台帐→库存定期检查记录→维修记录→定期精度检查报告报→工装履历→废申请单(要填上处置记录)

  • 工装标识:编号、产权及状态标识(待修、停用、正常、报废等);

    注:工装包括工具、专用检具、模具、夹具、刀具(含磨具)、可重复利用的物流器具等。

  • 5、质量

  • 新的原料或新零件→样品报告(公司的检验和试验记录、生产试用报告等;供方提供的材料报告、功能性能报告、可靠性试验报告及第三方的检测报告等);

  • 常规采购的产品→报检单→进货检验记录;

  • 生产过程:工艺参数监控记录(如质量不负责则由生产负责)、产品检验报告书、过程质量记录(自检、首件检验、巡检、转序检、入库检、现场控制图、定期Cpk分析报告等)、成品检验记录(检验记录单、报告书)、标识(现场要有即可)、顾客来料检验记录;

  • 退货或顾客抱怨:顾客投诉登记表→汇总→8D报告→变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订(控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等);该项由营销或质量提供!

  • 不合格控制:不合格处置单、如报废则有报废通知单、返工有返工复检记录、不合格汇总表→定期的不合格优先减免计划→纠正/预防措施验证记录→变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订(控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等) ;

  • 针对重大不合格项目→纠正/预防措施验证记录 →变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订(控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等);

  • 监视和测量装置:台帐→校准/检定计划→校准/检定记录(内外部的校准记录、偏离记录、校准履历等)→有效期标识→试用前的校正记录→试验设备的日常点检记录→定期巡查记录;该类装置包含产品的检验和试验设备/仪器仪表/检具和监控过程参数的仪器仪表(如压力表、温控器、电压表、电流表、流量计、时间继电器、热电偶等)等;定期的MSA分析报告;

  • 实验室:标准样品一览表→样品标识卡;实验室环境条件监控记录(温湿度、清洁度等);

  • 试验样品登记→试验原始记录→试验报告→试验样品处理记录等;

  • 6、技术

  • 新品开发:每个系列产品至少一套完整的APQP资料;关注产品标准、顾客要求、开发目标、产品设计验证/评审/确认记录、阶段性验证报告等;

  • 所有汽车产品的PPAP资料,包括所有产品的图纸、控制计划、工艺文件。

  • 过程验证:工艺验证记录(PPK、MSA、特殊过程、产能、成本、合格率等);

  • 设计更改:申请单→变更前的评审→变更方案→变更记录→变更后的评审→技术通知单/文件更改通知单→ 相关文件修订(图纸、标准、FMEAs、控制计划、工艺、检验规程等)→变更履历;

  • 技术文件管理:技术文件清单→文件归档记录→复印分发记录→修订记录→修订后的收发记录→借阅记录;外来文件清单(与产品有关的标准)→文件归档记录→复印分发记录→有效性检查及更新记录→借阅记录;

  • 7、营销

  • 市场营销:市场分析、行业分析、市场定位、业务分析、竞争对手与行业标杆分析、SOWT分析、营销策略、营销规划等;

  • 顾客档案:顾客清单→顾客特殊要求清单;

  • 合同管理(包括销售合同、技术协议、质量协议、图纸等)→合同评审表;

  • 订单管理:顾客订单/销售计划→可制造性评审记录→月度订单登记→发货计划→订单执行跟踪记录→发货记录→销售业绩统计;

  • 退货或顾客抱怨:顾客投诉登记表→汇总→8D报告→变更通知单+文件更改通知单→相关文件修订(控制计划、FMEAs、工艺、检验规程等);该项由质量或营销提供!

  • 满意度管理:顾客满意度调查表(发给客户)/顾客满意度测评(内部评价)→顾客满意度评价报告;

  • 顾客文件管理:顾客文件清单(顾客标准、图纸、合同、技术要求、相关协议等)→文件归档记录→复印分发记录→更新记录→修订后的收发记录→借阅记录;


  • 8、采购

  • 供应商资料:可接受供应商清单→供应商资料(基本信息调查表、营业执照复印件、机构代码证复印件、体系证书复印件(含质量体系、环境体系等)、特殊行业生产许可证/运输证复印件、危险废弃物处理资质等);

  • 供方评价:供方开发计划→资料收集→潜在供方清单→评审计划→供应商评审记录→可接受供应商清单→采购协议(新品开发协议、技术协议、质量协议、保密协议、价格协议、框架采购合同、物流/包装协议、环保协议等);

  • 样件管理:新品开发→技术文件签订和发放(各类协议、图纸、标准等)→OTS送样→样件认可→PPAP提交(必要时)→PPAP认可(必要时)→量采;

  • 变更管理:更新后的文件→文件收发记录(旧文件回收、新文件发放)→零件更改后送样送样→样件认可→PPAP提交→PPAP认可→量采切换;

  • 采购管理:物料需求计划→采购计划→采购订单→报检单→进货检验记录→入库单→供应商业绩评定

  • 不合格控制:不合格处置单→处置记录(退货、挑选等)→供方整改→整改验证记录→供应商业绩考核

  • 供方文件管理:与供方有关的文件清单(标准、图纸、合同、技术要求、相关协议等)→文件归档记录→复印分发记录→更新记录→修订后的收发记录

  • 9、仓库

  • 账卡物一致、标识清楚、堆放整齐、防护符合环境要求、出入库记录齐全、先进先出方式明确、库房区域划分/布局、出货检查记录等

  • 相关方财产管理(硬件:设备、工装/模具/检具/物流器具、材料或零件等):相关方财产清单→到货通知→检查记录→产权标识→入库管理→出货记录/消耗记录/周转记录→定期检查/保养/维护或维修记录→损坏记录(如有)→报告相关方的记录(如有);具体管理按公司的设备、工装/模具/检具/物流器具、材料或零件等的管理要求进行;

  • 10、人力资源

  • 培训:培训需求(各部门提出、公司战略、岗位能力评价、新员工/转岗员工、安全/环保、新品开发等)→年度培训计划→月度培训计划→培训记录(签到表、培训记录)→培训效果评价;

  • 人力资源管理:员工名册、新员工试用考核、特殊工种人员情况表、技能矩阵及能力评价、员工绩效考核、顶岗计划、职业规划及晋升通道、合理化建议/自主改善/QC小组活动。

  • 满意度评价:员工满意度调查→员工满意度调查汇总分析→改进措施及验证;

  • 11、文控/记录

  • 受控文件清单(管理性清单)→文件审批→分发记录→修订记录→修订后的收发记录→借阅记录;

  • 记录清单(含规定的保存周期)→分发记录→修订记录→修订后的收发记录;

  •     说明:

  • 1、管理性文件包括手册、方针目标、年度经营计划、程序文件、记录格式、管理制度、操作规程、作业指导书等。

  • 2、操作规程及作业指导书不包括产品制造工艺类文件。

  • 12、财务

  • 成本核算:至少核算到各工序产品成本;

  • 收集生产过程的不合格品、废品数据,核算内部损失。

  • 收集顾客退货数据和索赔数据,核算外部损失。

  • 形成质量成本分析报告,关注质量损失的趋势


  • 3



    有效审核开展的步骤



    审核策划

    过程的顺序;

    关键点的关注;

    时间的有效分配;

    合理的人员配置(独立性和专业性的要求);

    审核时机的确定和把握。


    应该注意的事

    策划的结果事先应通知受审核方,不要造成突然袭击;

    允许别人作充分的准备;

    不要严重干扰别人的正常业务作业,审核时间应可以协商并可调整


    检查表是重要的,但不一定是详细的

    可以帮助你把握节奏,体现你的重点关注;

    内容表达可仅是提示性的,详略取决于你的经验;

    不能照本宣科,提问应讲究技巧;

    内审应可以提前给受审核方审核检查表(受审核方需要时);

    检查表应是审核记录的一种。


    构思检查表的三个要点

    日常工作是如何处理的;

    当某些非常规的事情出现时/体系是否还工作;

    当出现危机时/事物是否仍在控制下


    进入现场前内部的充分协商是必要的

    目的是沟通审核意图和协调审核步骤;

    同时进一步明确审核中的重点关注;

    相互提醒审核中应特别注意的事项。

    审核员最大的挑战是与人相处;

    因而与人打交道得十分小心;

    不能让对方反感而导致你审核的失败;

    记住:千万不能把审核做成是审查(找麻烦)。


    记住样本选择的原则

    为了达到目标;

    密切相关的;

    有代表性;

    样本量:3<n<12


    有效的工作方式

    听:聆听、倾听,听你所关心的;

    看:敏锐、敏感,丝丝缕缕中看出问题的真相;

    查:学会抽样查看,学会证实;

    问:不脱离你的主题,询问你所关心的事。

    记录:是不可缺少的,尤其是对问题点应予详细的记录。


    有效的审核顺序

    交谈——提问

    描述——听取

    文件——依据

    证明——有效证据


    现场审核中导致失败的情况

    同仁面前举止过于刻板,让人不自在;

    没有以平常心进行有效沟通,以为高人一等;

    提问缺乏技巧,让人可用简单的YES或NO回答之;

    缺乏自信心,不能涉及别人工作的核心问题;

    不能有效用全“听、看、查、问”的审核方法,一味只查资料做记录;

    不能用足够的智慧去化解审核中的障碍;

    做和事佬去介入别人的事务纷争;

    滔滔不绝说教,让人家以为你是一名牧师;

    审核组内不能按分工有效协调,各行其是。


    高层审核是个难题

    职位上本身就高过你,你有一种敬畏的感觉;

    知识水平上可能比你高;

    看问题的层次和深度可能和你不一样;

    但也不排除有低水平、低认识的人。


    但它却是关键的一步,需要你

    事先做充分的准备;

    标准和文件是你的依据;

    应该沟通一些管理者感兴趣又不脱离主题的话题;

    学会用经济语言,而避免用生硬的名词、术语;

    必须让管理者体会到这样的审核对推动体系确实有益;

    你需要是会沟通又有一定知识面的人


    同级沟通也不轻松

    坦诚心打动人,千万别让人感觉来搅浑;

    是完善体系,而不是给别人难看,所以应换位思考,体谅别人的难处;

    对发现问题应帮助分析原因,根本目的在于挖掉冰山;

    以事论事,别扯入人际关系;

    失误人人都有,千万不要落井下石,更不可打小报告穿小鞋;

    当你犯错时,道歉是必须的;

    总之,友好的气氛是成功审核的基础。




    与作业层人员沟通应注意

    礼貌待人更显需要;

    现场中作业人员是忙碌的,应而不宜花很长的时间;

    要用听得懂的语言;

    不能要求工人背出文件要求;

    对操作过程的观察可代替询问工人对文件的理解;

    交谈时避免打断说话或反驳,对误解要有耐心;

    不能当着工人面前做记录。


    现场审核中要有深度

    前后左右审核思路应能贯穿;

    抽查可以某个产品形成的个案层层展开(从订单-设计-采购-生产-包装-交付-服务);

    必须关注产品形成过程中的关键环节,并以足够的专业能力作支持;

    法律、法规有规定的应予重点关注;

    体系的信心支撑来自于自我完善,这一点各部门均予以强化关注;

    对组织内已知的问题点应予以重点审核;

    管理中的难点、重点,应有足够的经验去识别和判断;

    对发现的冰山一角要有能探究其根基深度、广度的能力。


    证实是重要的一环

    不能道听途说;

    无错声明应进一步确认;

    责任范围内的有错声明是证据。


    审核发现的形成应抓大放小

    不要吹毛求疵,应该懂得持续改进,小事以提醒的方式告之;

    要抓住体系中的大缺失,以帮助别人能改进后有所提高;

    对重复性发生的小问题,应该当作系统问题提出,这不能因小而放。


    审核发现记录和报告

    记录应该是可追溯即可重查;

    报告不能有数量限制,否则不能对体系做完整判断;

    不要害怕让审核机构发现内审的全部,纠正措施才是至关重要的;

    形成的报告因得到受审核部门的确认。


    不合格报告三要素

    标准的要求;

    体系文件的要求;

    上次审核中集中的问题点;

    管理中的重点和难点;

    已知该部曾发生过的管理问题。


    审核的第一步你应该先收集


    不合格报告撰写要求

    正确性;

    完整性;

    清楚;

    简洁。


    纠正措施内审的根本落脚点

    原因分析很重要,根本原因须找到;

    分清纠正和纠正措施的区别;

    受审方是纠正措施的主导者,但内审员应该是辅导员;

    限时检查(验证)是关键。


    评价审核能力和绩效很必须

    为下次审核提供改进的基础;

    促使内审员不断地提高水平练内功;

    使受审核方有一个良好的感受,提高对内审的内心赞成度;

    体系审核真正做到审核增值。




    来源:中国乐虎国际平台认可


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      更新时间:2019-08-26 13:18  【打印此页】  【关闭
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